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高效能人士的第八个习惯:找到自己的天命

更新时间:2020-09-02

内心的呼唤或独特的个人价值存在于以下四者的联系之中:天赋,即你的自然天赋和力量;激情,即你能够激发灵感、给你带来动力的因素;需求和良心,即内心深处弱小的声音,告诉你什么是对的,并推动你去真正付诸行动。

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斯蒂芬•科维(Stephen R.Covey,1932年10月24日-2012年7月16日),国际知名的领导力权威。这位摩门教徒头顶着“思想巨匠”、“人类潜能的导师”的光环,被《时代》杂志评为“二十五位最有影响力的人物之一”。

斯蒂芬•科维最知名的书籍是《高效能人士的七个习惯》,迄今为止,这本书已经在全球用三十八种语言销售了近一亿册,在商业书籍中位列第一,在许多跨国公司、政府部门、军队、学校和家庭里,这本书几乎是人手一册的必读书。2002年,《福布斯》将这本书评为有史以来最具影响力的10大商业类书籍之一。

这本书影响如此之大,以至于斯蒂芬•科维以后的著作大多以这本书来展开,为基础在广度和深度上不断拓展,尤其是在领导领域和家庭领域,包括《要事第一》、《美满家庭的七个习惯》。后来,斯蒂芬.科维他发现,一些企业和个人变得越来越高效,但是困扰也越来越多,为了解答这些困扰,他又出版了《高效能人士的第八个习惯》,探究一个人和组织如何从成功走向卓越。

 

影响思想的人生经历


1932年,斯蒂芬•科维出生在美国犹他州首府盐湖城的一个摩门教家庭,这一点对于他的思想形成至关重要。作为一个虔诚的摩门教徒,他一直秉承摩门教徒的基督信念——一切学问都应该以实践性为基础,就像他自己的职业一样。

斯蒂芬•科维经常说的一句话是:“我给你鱼,是给你一天的生活;我教你如何钓鱼,才使你受惠一生。”,这句话和一句中国的格言——“授人以鱼,不如授人以渔”非常相近,这句话也决定了他将教育和培训作为他的终身职业。

从犹他大学本科毕业后,经过短暂的企业生涯后,斯蒂芬•科维前往哈佛大学攻读工商管理学硕士学位。后来,斯蒂芬•科维又获得了杨百翰大学的博士学位,然后留校任教,在杨百翰大学任商业管理和组织行为学教授长达20年,同时任职校长助理和科维领导中心创始人。

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1989年,斯蒂芬•科维出版了《高效人士的七个习惯》这本书,在商界产生巨大影响,该书曾高居《纽约时报》最畅销书籍排行榜之首,并占据畅销书排行榜长达七年之久。这本书也让他雄踞管理大师的行列,他的影响力也超越了商界,而是所有人群之中。1997年,科维领导中心与富兰克林公司合并,成立了富兰克林科维公司,斯蒂芬•科维出任联合主席。

斯蒂芬•科维的职业生涯是典型的双栖型——经理人与教育家。作为教育家,他的思想影响了一代又一代的美国人,被认为是历史上最成功的教育家之一;作为经理人,他经营的富兰克林•科维科维公司拥有数千名员工,业务遍及世界30多个国家,取得了丰厚的效益。

我们都知道领导力就是影响力,通俗地讲就是让别人按照自己的意愿从事的能力。很多领导力大师都有一个共识,那就是影响力至少应该分为两大类:一类是职位权力,一类是非职位权力。这两种权力的获得最大的区别,是看权力的来源。非职位权利的获得,往往是因为这个人的个人原因,这些因素可能包括:专业能力、品德、付出、口碑等等。但是这些权力的之间是否有着某种联系或者递进的关系呢?

约翰·麦克斯韦尔在《领导力的5个层次》中帮我们整理了一下,我觉得有一定的道理。以此文分享给大家。

他认为一个人的领导力是分层次的,自下而上大致是从职位获得的权力到关系获得的权利,再到生产力贡献获得的权力,再到培育领导者获得的权力,直至最终到口碑获得的权力。通俗的说,就是人们从臣服你到人们熟悉你,再到佩服你,再到感激你,再到传播你迷信你。

我们首先对领导力的5个层次有一视觉直观认识,再对每一层次做一简要解读。

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第一层次:职位权力(角色)——人们听你的,是因为人们不得不听你的,因为有你生杀予夺的大权。

第二层次:人际关系(情感)——人们听你的,是因为人们喜欢你、认同你,因为人们了解你。

第三层次:绩效产出(能力)——人们听你的,是因为人们佩服你,因为在你的领导下取得了出色的业绩。

第四层次:人才培养(感恩)——人们听你的,是因为人们感激你,因为人们得到了你的培养和指导。

第五层次:象征意义(德行)——人们听你的,是因为人们崇敬你,因为人们因为和你产生关系而觉得荣耀。

具体各项详解,如下: 

第一层次职位

职位型是领导力中最初级的境界,即所谓的“入门层次”。职位型领导者所仅有的影响力来源于他的职位头衔。即使员工能去服从他,那也往往是因为他们非听不可。仅仅做到职位型管理者(还不能称之为领导者)或许能够成为“老板”,但是难以称得上是真正的领导。在这样思想的指导下,他们所拥有的是唯命是从的下属,而非和衷共济的团队。这类管理者依靠各种规章制度来管束员工。这样的直接后果就是员工只会管理者权威所及的范围内服从他们完成“分内事”,而管理者于其权力范围之外的事情则实难从命了。

职位型领导者在与新生代员工及高素质员工工作相处时,也往往存在困难。因为这类员工具有更加强烈的独立性,管理者仅仅依靠职权很难对其施加有效的影响力。在5个领导力层次中,基于职权的职位型领导力是唯一不需要能力或者努力就能得到的,因为任何人都可以因为被赋予某个职位而自然而然地拥有它。但是这类权利的滥用,会导致各种管理“粗暴”行为的出现,会导致上下级之间的情感账户严重亏空,进而导致组织氛围凝重阴郁和团队士气低落。

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第二层次认同(关系)

领导力的第二层次完全基于对于人际关系的把握。在认同这个领导力层面上,人们追随你是因为他们愿意听你的。当你喜欢他人,将他们当做有血有肉的个体来看待,你就开始影响他们。在此过程中,信任得以建立。无论是在家还是在工作中,无论是在娱乐消遣中或是义务奉献中,工作环境都会变得积极向上。

处于第二层次的领导者,其着眼点已非维持自己的职位,而在于如何去了解身边的人并努力探寻和他们的相处之道。领导者与追随者彼此了解,推心置腹,建立起牢固持久的友好关系。 即使没有领导他人,你也可以喜欢他们;但如果不能真正关爱他人,你却很难领导好他们。

这一层级的领导者必须首先做到坦诚,需要开放自己,需要做事光明磊落;还需要通过沟通来表达自己的想法、感受和期望等,同时通过倾听和反馈来建立和下属的顺畅沟通。沟通是这层次领导力的前提和基础。这也就意味着,作为管理者,你需要多花一点时间和下属待在一起。

第三层次生产(绩效产出)

到达“认同”这一层次的领导者面临的最大危险往往是固步自封。而真正优秀的领导者并非只是营造一个舒适的工作环境,他们更能把任务完成,工作做好。第三层次领导力是基于成果的,领导者由此获得影响力与公信力。人们开始追随领导者是因为他们对于整个组织的巨大贡献。

团结并非就是力量,而是团结之后产生的胜利,让人们欢欣鼓舞产生力量。“当你嬴得胜利的时候,任何困难都能迎刃而解。”

另外,领导者在迈向领导力第三层次中则必然成为变革的代言人。他们能够勇敢面对并及时解决棘手的难题,他们能够做出艰难的抉择挽回困局,他们更能够将追随者引领至胜利的新高地。就如很多历史上的统帅,唯有胜利和继续的胜利才能维持和不断增强自身的领导力。

第四层次培养人

领导者之所以伟大,不在于他们所拥有的巨大权力,而在于他们善于授权的能力。这正是处于领导力第四层次上的领导者所做的。他们充分运用自身的职位权力、人脉关系与生产能力投资于他们的追随者,着力培养他们直到他们真正成长为新的领导者。
 
高绩效产出能够贏得竞争,但是关注人才培养能够获得持久的优势。在这一层次,我们总会看到这两种变化:一方面,人才培养的投入增进相互了解与忠诚;另一方面,团队中更多领导者的出现帮助更多的员工提升工作绩效。很多组织的战略目标能否实现的决定性因素就是人才的短缺,空降兵不好用,子弟兵又没有培养起来,青黄不及,只能英雄气短了。

处于第四层次上的领导者改变了他们追随者的人生。而人们之所以追随他们也是因为领导者为他们个人所付出的。这种条件下结成的人际关系往往是延续终生,牢不可破的。因此很多的企业大学的校长职位都是由老板亲自担任,有事业心的老板都明白“十年树木,百年树人”的道理。

第五层次巅峰(象征)

领导力最高的也是最难企及的层次是巅峰。虽然大多数人能够实现从第一层次向第四层次的跨越,但是第五层次所需要的不仅仅是努力、能力和意愿,某种程度上也需要具备一定的天赋。只有天赋异禀的领导者曾经迈到这一步。那么走到巅峰的领导者又在做些什么?他们致力于培养实现第四层次的领导者。

如果人们为人备受尊敬、乐观豁达,同时富于创造力,他们就能够获得对于他人的影响力,并相对容易地赢得追随者。仅凭自身力量去培养追随者是充满挑战的,大多数领导者选择不去做也是因为培养追随者往往比单纯地领导他们花费更多的心血。然而,在所有的领导力任务中,难度最大的就是,将领导者培养成能够并愿意去培养其他领导者的人。但是巨大挑战性的背后也有着丰厚的“回报”:一流顶尖的领导者成就一流顶尖的组织。他们创造出其他领导者所不能的机遇,他们以他们的实际行动传承下宝贵的遗产。人们追随他们是因为他们的领袖特质以及他们所代表的东西。换言之,他们的领导力为他们贏得了无上的口碑与声誉。因此,巅峰领导者往往能够超越他们自身的职位、所处的组织,乃至所从事的行业。

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杰克·韦尔奇时期的GE克劳顿领导力学院成为全球企业界关注的焦点,因为那里能够培养出世界500强企业的CEO。马云,作为互联网创业的教父,激励了一代年轻人。很多商界领袖,确实是在个人的天赋、德行、情怀和格局方面异于常人。而这些的特质的获得,我想既有先天的优势,更有后天的经历的习得。

综上,我们大致了解了约翰·麦克斯维尔的领导力5个层次的要义。如果你认真研读此文,是否仿佛刚刚攀登了一座大山。是否也在心中暗暗地比对,自己的领导力水平究竟已经达到了哪一个层次。或许很高,或许很低,都没有关系,最关键的是我们对自己的期望和要求如何。

高效能人士的七个习惯

1989年,斯蒂芬•科维出版其著作《高效人士的七个习惯》。虽然各种管理理论层出不穷,但这本书还是引起了很大的反响。斯蒂芬•科维用简单的语言讲述了一些大家现在都已熟知的理论——这些理论是如此重要,以至于现在许多人都觉得这一切理所当然。

斯蒂芬•科维认为,观念是态度与行为的根本,观念决定行为,行为形成习惯,而习惯左右着我们的成败,成功其实是习惯使然。在《高效人士的七个习惯》这本书里,斯蒂芬•科维倡导的七个习惯分别是:积极主动、以终为始、要事第一、双赢思维、知彼解己、集思广益和自我更新。

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第一个习惯是积极主动。高效能的人士为自己的行为及一生所做的选择负责,自主选择应对外界环境的态度和应对方法;他们致力于实现有能力控制的事情,而不是被动地忧虑那些没法控制或难以控制的事情;他们通过努力提升效能,从而扩展自身的关切范围和影响范围,积极的心态能让你拥有“选择的自由”。

第二个习惯是以终为始。高效能的人懂得设计自己的未来。他们认真地计划自己要成为什么人,想做些什么,要拥有什么,并且清晰明确地写出,以此作为决策指导。因此,“以终为始”是实现自我领导的原则,这将确保自己的行为与目标保持一致,并不受其他人或外界环境的影响。确立目标后全力以赴,就是我们所说的在正确的时间做正确的事,并把事情做对。

第三个习惯是要事第一。每个人的时间都是有限的,所以要做重要的事,即你觉得有价值并对你的生命价值、最高目标具有贡献的事情;要少做紧急的事,也就是你或别人认为需要立刻解决的事。有效能的人只会有少量非常重要且需立即处理的紧急、危机事件,他们将工作焦点放在重要但不紧急的事情上,来保持效益与效率的平衡。

第四个习惯是双赢思维。一个高效能的人,把生活看作一个合作的舞台,而不是角斗场,他们在人际交往中不断寻求互利,以达成双方都满意并致力于合作的协议计划。他们忠于自己的感受、价值观和承诺;有勇气表达自己的想法及感觉,能以豁达体谅的心态看待他人的想法及体验;相信世界有足够的发展资源和空间,人人都能共享。

第五个习惯是知彼解己。在人际沟通中,“了解他人”与“表达自我”都是不可缺少的要素。首先要了解对方,然后争取让对方了解自己,才是进行有效人际交流的关键,要改变匆匆忙忙去建议或解决问题的倾向。当我们的修养到了能把握自己、保持心态平和、能抵御外界干扰和博采众家之言时,我们的人际关系也就上了一个台阶。

第六个习惯是集思广益。集思广益的合作威力无比,许多自然现象显示:全体大于部分的总和。不同植物生长在一起,根部会相互缠绕,土质会因此改善,植物比单独生长更为茂盛。只有当人人都敞开胸怀,以接纳的心态尊重差异时,才能众志成城。

第七个习惯是不断更新。过身心平衡的生活,有规律地锻炼身心将使我们能接受更大的挑战,静思内省将使人的直觉变得越来越敏感。当我们平衡地在这两方面改善时,则加强了所有习惯的效能,这样我们将成长、变化,并最终走向成功。

布雷斯特工商管理博士DBA学位班

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习惯一:积极主动——个人愿景的原则

最令人鼓舞的事实,莫过于人类确实能有能力主动努力,以提升生命价值。

——亨利·戴维·梭罗

马来西亚思特雅工商管理硕士MBA学位班

主动积极即采取主动,为自己过去、现在及未来的行为负责,并依据原则及价值观,而非情绪或外在环境来下决定。

主动积极的人是改变的催生者,他们摒弃被动的受害者角色,不怨怼别人,发挥了人类四项独特的秉赋——自觉、良知、想象力和自主意志;同时,以由内而外的方式来创造改变,积极面对一切。他们选择自己的生命,这也是每个人最基本的决定。

任性的本质是主动而非被动的,人类不仅能针对特定的环境选择回应的方式,更能主动创造有利的环境。

02

习惯二:以终为始——自我领导的原则

和内在力量相比,身外之物显得微不足道。

——奥利弗·温德尔·霍姆斯

BOSS商学院郑州分院

所有事物都经过两次的创造——先是在脑海里酝酿,其次才是实质的创造。

个人、家庭、团队和组织在做任何计划时,均先拟出愿景和目标,并据此塑造未来,全心投注于自己最重视的原则、价值观、关系及目标之上。

对个人、家庭或组织而言,使命宣言可以说是愿景的最高形式,它是主要的决策,主宰了所有其它的决定。领导工作的核心,就是在共有的使命、愿景和价值观之后,创造出一个文化。

太多人成功之后,反而感到空虚;得到名利之后,却发现牺牲了更宝贵的东西。因此,我们无比盯紧真正重要的愿景,然后勇往直前坚持到底,使生活充满意义。

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习惯三:要事第一——自我管理的原则

重要之事决不可受芝麻绿豆小时牵绊。

——歌德

法国布雷斯特管理学硕士MIM

要事第一即实质的创造,是梦想(你的目标、愿景、价值观及要事处理顺序)的组织与实践。次要的事不必摆在第一,要事也不能放在第二。无论迫切性如何,个人与组织均针对要事而来,重点是,把要事放在第一位。

有效管理是掌握重点式的管理,它把最重要的事放在第一位。由领导决定什么是重点后,再靠自制力掌握重点,时刻把它们放在第一位,以免被感觉、情绪或冲动所左右。

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习惯四:双赢思维——人际领导的原则

金科玉律已深植我们的脑海,现在则是奉行不渝的时刻。

——埃德温·马卡姆

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双赢思维是基于一种互敬、寻求互惠的思考框架与心意,目的是更丰盛的机会、财富及资源,而非敌对式竞争。

双赢即非损人利已(赢输),亦非损已利人(输赢)。我们的工作伙伴及家庭成员要从互赖式的角度来思考(“我们”而非“我”)。

双赢思维鼓励我们解决问题,并协助个人找到互惠的解决办法,是一种资讯、力量、认可及报酬的分享。

双赢者把生活看做一个合作的舞台,而不是一个角斗场。一般人看事情多非此即彼,非强即弱,非胜即败。其实世界之大,人人都有足够的立足空间,他人之得不必视为自己之失。

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习惯五:知彼解己——移情沟通的原则

心灵世界自有其理,非理智所能企及。

——帕斯卡

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当我们舍弃回答心,改以了解心去聆听别人,便能开启真正的沟通,增进彼此关系。

对方获得了解后,会觉得受到尊重与认可,进而卸下以防,坦然而谈,双方对彼此的了解也更流畅自然。知彼需仁慈心,解己需要勇气,能平衡两者,则可大幅提升沟通的效率。

若要用一句话归纳我在人际关系方面学到的一个最终的原则,那就是:知彼解己——首先寻求了解对方,然后再争取让对方了解自己。这一原则是进行有效人际交流的关键。

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习惯六:统合综效——创造性合作的原则

我以圣者的期望自勉:对关键事务——团结,对重大事务——求变,对所有事务——宽大。

——乔治·布什

 

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统合综效谈的是创造第三种选择——即非按照我的方式,亦非遵循你的方式,而是第三种远胜过个人之见的办法。它是互相尊重的成果——不但是了解彼此,甚至是称许彼此的差异,欣赏对方解决问题及掌握机会手法。

个人的力量是团队和家庭统合综效的利基,使整体获得一加一大于二的成效。实践统合综效的人际关系和团队摒弃敌对的态度,不以妥协为目标,也不仅止于合作,他们要的是创造式的合作。

与人合作最重要的是,重视不同个体的不同心理、情绪与智能,集个人所见到的不同世界。与所见略同的人沟通,益处不大,要有分歧才有收获。

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习惯七:不断更新——平衡的自我提升原则

微不足道的小事也会引发惊人的结果。每念及此,我就认为世上无小事。

——布鲁斯·巴登

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不断更新谈的是,如何在四个基本生活面向(身体、精神、智力、社会/情感)中,不断更新自己。这个习惯提升了其他六个习惯的实施效率。对组织而言,习惯七提供了愿景、更新及不断的改善,使组织不致呈现老化疲态,并迈向新的成长之径。对家庭而言,习惯七透过固定的个人及家庭活动,使家庭效能升级,就像建立传统,使家庭日新月异,即是一例。

工作本身并不能带来经济上的绝对安全感,具备良好的思考、学习、创造和适应能力,才能立于不败之地。拥有财富,并不代表经济独立,拥有创造财富的能力和持续学习不断精进提升自己的能力才难能可贵,更加可靠。

从成功到卓越的第八个习惯

2004年,斯蒂芬•科维出版了《高效能人士的第8个习惯》这本书。如果说前者是通过对习惯的培养,帮助大家提高效能,后者则是强调通过对每个独立个体的天命的挖掘,激发每个人的领导力,使团队成就卓越。

史蒂芬.科维认为,高效对个人及组织而言已不再是一种可有可无的选择,它已成为我们在当今社会继续生存下去的必要前提。在这个被柯维称为全新的知识时代里,我们必须在取得高效能的基础上进一步地提高自己,这样才能够不断发展,持续创新并且做这个时代的领路人。

“内心的呼唤或独特的个人价值存在于以下四者的联系之中:天赋,即你的自然天赋和力量;激情,即你能够激发灵感、给你带来动力的因素;需求和良心,即内心深处弱小的声音,告诉你什么是对的,并推动你去真正付诸行动。”

如何找到自己的天命并且激励他人找到属于他们自己的天命,这就是斯蒂芬•科维的“第八个习惯。”

斯蒂芬•科维认为,“第八个习惯”可以帮助我们在认识自我的同时认识别人,可以帮助管理者用真诚的方式领导团队。当人们付出的努力与自己的天赋、激情、需求和良心和谐一致的时候,他们就能够找到内心的呼唤。

“每个人的内心都有一种难以言传的强烈渴望,即找到其生活的内心呼唤。”斯蒂芬•科维说,“这是管理者最好的机会,以原则为核心,共同把渴望变成现实。”

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