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企业的极限生存模式:如何用最少的资源消耗,

更新时间:2020-11-20

    环境巨变,具有以下几个特点:

    ●一是突变。突然发生,使人们猝不及防;

    ●二是不可逆。突变之后,环境在较长时间内难以恢复;

    ●三是后果严重。突变使系统产生结构性的变化;

    ●四是复杂。系统突变的原因复杂、过程复杂、机理复杂;变化中的系统具有混沌属性;

    ●五是波动。一波未平一波又起。如果波动在时间、空间上有一定的规律,那么它有一定程度的确定性;反之它则是不确定的。

    从生态角度看,各类生物所处环境发生巨变,会使部分,甚至是大部分依赖原有生态条件生存的物种不复存在——要么消亡,要么转换为其他物种。

    2020年初,全球发生的新型冠状病毒疫情,基本符合“巨变”的特征。

    这一事件对许多产业以及处于其中的企业,尤其是中小企业产生了重大不利影响。

    到目前为止,我们还不能清晰地评估这一世纪事件对未来的影响,但我们可以知道应变巨变,企业可以采取以下行动。

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发现极限生存模式

    环境巨变时,企业的首要任务是“活下去”。

    因此,必须找到极限式生存模式。其主要特征是用最少的资源消耗,坚持最长的时间。这也是长期准备,以时间换空间的生存策略。

    与恐龙同时期的鳄鱼,在恐龙灭绝之后,不仅存活下来了,而且迄今为止在生物链上除了人类,没有什么天敌。

    它能在河流、水塘、沼泽、荒原、丘陵多种环境中生存,并且可以冬眠;它主要躲在水下捕猎食物,消耗少,效率高。

    这是生物界大型动物比较典型的极限生存模式。

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    企业经营实践中,极限生存模式通常包括以下几个要点:

最小经营批量、最快市场回应速度、最小库存和最快周转

    这四个“最”是相关联的,本质在于最少资金占用。

    20世纪第二次世界大战后,丰田汽车一度陷入了最大困境:负债巨大,资金几乎枯竭,公司被银行接管,劳资双方冲突剧烈。

    被逼到绝路的丰田汽车,创造出属于极限生存模式的、以消灭一切浪费为理念的“丰田生产方式”:

    ●以销定产,零库存;

    ●产品卓越品质和性价比优势;

    ●客户订单回应时间最短化;

    ●多品种“一条流”(一条生产线);

    ●供应商“临时”供货;

    ●尽可能“少人化”。

最低定价

    在市场困难的情况下,减少顾客代价,增强价格竞争力,保证销售流和现金流。

最小产品和服务单元

    必要时将原先集成产品细分为局部产品或零部件,将整合性服务分解为细小的服务项目,减少市场经营的复杂性,压缩资源投放。

    更加聚焦于自身具有竞争优势的领域和环节,同时使顾客代价更低,使交易结构更加灵活。

2

稳住基本盘

    在局部环境中,企业越困难,越要稳住基本盘。它们是企业核心经营要素,是企业未来东山再起或者进一步发展的基础。

    留得青山在,不怕没柴烧。企业核心经营要素主要有:

核心人才

    他们是企业价值创造的支柱。企业困难时可能会裁员,但必须保持核心人员的稳定。

核心顾客

    即最重要的战略性顾客。外部环境变了,但和核心顾客的关系不能变。

    患难见真情,特殊时期,对顾客表示关爱,为顾客提供帮助,有可能会起到意想不到的效果。

核心合作伙伴

    包括重要的战略供应商和渠道商。

    当整个产业链或产业生态遭受冲击时,其中的成员——无论是不是产业链或产业生态的主导者,均需支援、回馈上下游合作伙伴,维系生态的活力。

    在产业链上有较大话语权的企业,应主动减少合作伙伴负担,帮助他们渡过难关。

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3

建立有效联盟

    越是困难的时候,越要发展更多的朋友。

    突变之下,企业需建立广泛的合作联盟,创造有利的外部环境。联盟包括:

    ●同业联盟

    ●产业链生态联盟

    ●各种具有社会属性的联盟

    通过联盟机制,企业可以共享联盟资源,求得联盟其他成员帮助,向外界发出自己的声音;同时减少、化解非合作、非友好因素的影响。

    在所有联盟中,同业联盟是最难建立的。这就需要所有的同业成员,把握好竞争合作矛盾关系,减少零和、负和博弈。

    同业联盟并不意味着消除竞争,而是意味着竞争时存在共同的底线和约定。

    在整个产业遭遇冲击、面临挑战时,它能整合分散的成员企业,以组织化的整体力量,保卫产业安全、维护产业利益。

    在巨大的生存压力下,有些企业可能采取激进的、极端的竞争方式,如在媒体上攻击对手,不惜代价争夺渠道,不计成本打价格战等等。

    这里面隐含着投机主义和非理性成分,通常不会产生预期的效果。

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4

做活边缘地带

    边缘地带是企业平时不太关注、不太重视的经营领域,是主航道旁边的小溪小流——主流市场空间外的次级市场空间。

    主流产品以外的新产品品种或主流服务项目以外的新服务项目,以及企业过去想做但一直未能做起来有效运作的一些新业务。

    当环境突变、主航道无水或缺水时,这些往常缺少吸引力的小溪小流具有了战略意义——可以帮助企业活下去、以时间换空间。

    所谓“做活”是指在边缘性领域形成价值流,取得一定的收益。

    例如,笔者熟悉的几家餐饮企业,主营堂食,无外卖服务。

    2020年上半年情势所迫,大力开拓外卖业务,在一定程度上缓解了现金流紧张的局面。

    做活边缘地带往往是危机之下的权宜之计,是应对不确定性的摸索和尝试。但也可能由此开辟了新的主航道。

    原来的小溪小流才有可能变成澎湃的大江大河。

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